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「家族治理」家族企業要主動接受“共治模式”

2020年09月04日 17:55

「提要」家族企業成員間的合作非常復雜,任何一個問題都可能牽涉到許許多多其他的問題。怎樣緩解和解決這些矛盾? 第一、建立合伙章程;第二、建立家族憲章;第三、設立家族議事會;第四、定期開設家族文化檢討會。

■ 文 / 程良越 *

拼多多創始人黃崢辭任CEO在業界引起不小關注。事實上,這不只是一個個案。從劉強東辭任京東集團CEO,到黃崢辭任拼多多CEO雖然他們選擇辭職的原因各不相同,但有一點可以斷定:越來越多的中國企業開始擺脫由單一領導人,轉向團隊領導模式。

從個人英雄到領導團隊

任何一個產業在發展初期都需要英雄,也能涌現出很多英雄。但一旦產業成熟到一定程度,個人英雄主義的時代就將結束。天才能起到決定性作用的必要背景是競爭對手普遍的弱小和不成規模。

2006年,微軟公司創始人、董事長比爾·蓋茨宣布正式淡出微軟公司的日常管理工作時,有分析師認為,蓋茨的這一決定表明,蓋茨和其他微軟的高管們已經發現,他們已經很難在高技術領域保持同樣的影響力了。像Google等這樣的互聯網公司已經開始擁有越來越多的擁躉。因為在軟件付費的時代里,比爾·蓋茨無疑是個領袖,他的產品獲得了巨大的利潤。但在軟件免費的時代,他可能不大理解如何來參與競爭了。

隨著信息技術的飛速發展,天才型的創業者對公司長遠發展所能帶來的幫助和影響將逐漸變小。相對而言,穩定而成熟的領導團隊對于企業的重要性越來越大。

從英雄般的企業創始人沒落,到領導團隊的興起,比爾·蓋茨不是第一個,也不會是最后一個。越來越多的企業領導人發現,有效地運行一個組織越來越難。無論這個企業是一個大型的股份公司,還是一家中小型家族企業,在激烈的競爭和無情的變革洪流中,企業領導人和團隊管理者的職責要求都在不斷地發生變化。

開啟共同領導的時代

與世界一流的公眾公司一樣,那些卓越的家族企業總裁身邊,簇擁著一群值得信賴的高級顧問和高級經理,來幫助自己完成組織任務,已經是一個不爭的事實。但是,一個更大的挑戰同時也擺在了企業掌門人的面前:如何管理一群業務能力強、個性鮮明的精英,推動組織向著正確的方向前進?

1972年至1973年,香港利豐家族兩位成員—第三代馮國倫、馮國經先后從美國回到香港,開始加入家族企業時,運用從美國高等學府學習到的西方先進管理理念,對利豐進行了一次哈佛案例式的研究,發現了公司存在不少的弊端。此時的利豐還是一家傳統的家族企業。雖然已由創始人第二代的8位子女持有,但早期因深受企業創始人的影響,所形成的濃厚家族觀念、嚴謹的家族制度和家族行為規則使得家族成員齊心協力,已經無法抵御上個世紀70年代香港經濟進入起飛期所帶來的沖擊。在這種情況下,馮氏家族兄弟倆建議讓利豐公司上市。

上市的建議得到了時任董事局主席和董事總經理的兩位家族二代的支持。1973年4月利豐成功在香港掛牌上市。

上市后的利豐著手專業化管理改造,建立新的經營管理制度。公司組織制度的第一個重要變化就是公司董事會走向公眾化。新董事會中,馮氏家族除了繼任家族3位第二代成員之外,專門邀請了香港兩名顯赫的社會人士擔任董事,使利豐現行的董事會結構,取代了原有的密不透風的家族結構,強化了社會對公司運作的監督,提高了利豐的知名度和美譽度,促進了公司的持續發展。從此,利豐集團走上共同領導的時代。

設計良好的高層團隊,其工作所能取得的成效是任何傳統組織所無法比擬的。但是另一方面,如果設計不好的高層團隊也會導致領導之間四分五裂。問題在于,你的組織需要什么樣的領導團隊,以及你是否能夠構建和支持它取得最大可能的成功。

做好團隊領導的準備

從單一領導人模式轉向團隊領導模式,首先面臨的挑戰是,現任掌門人是否真正準備好了啟動這種變革過程。

時間回到2001年1月。

經過近一年的折騰,阿里巴巴的賬上只剩下了700萬美元。要命的是,馬云和他的阿里巴巴還沒找到一條賺錢的路子。往日闊綽的投資家們,也在納斯達克網絡股的泡沫破滅之后,露出了愛財逐利的真面目。

關明生就是在這樣的時刻加盟阿里巴巴的。

加盟之前,關明生跟馬云作了一次長達4個小時的深入交流。主題卻是阿里巴巴的目標、使命、價值觀。之后,馬云決定讓關明生坐自己的位置——總裁兼COO。

剛剛上任阿里巴巴的關明生,與馬云、金建杭、彭蕾等早期創始人的第一個會議整整開了一天。而會議的內容與上次一樣,還是阿里巴巴的目標、使命、價值觀。關明生一再強調:這個“很重要,很重要”。

應該說,這是阿里巴巴創立近兩年之際,第一次認真對待這個問題。

多年以后,有人在回顧阿里巴巴的發展史時,給出的結論是:關明生這位阿里巴巴早期的“鐵血宰相”,是鼎力幫助馬云度過互聯網“冰河季”的重要人物之一。他還將馬云想到了但卻做不到的團隊文化發揮到極致,并將自己在跨國公司摸索、積累若干年的管理思想精華融合進來,打造出一種獨特而又魅力十足的“阿里文化”。

管理專家的研究一致證明,當一家公司出現了諸如“公司里的員工感到白天時間不夠用”、“太多的時間都花在解決麻煩上了”、“多數人不知道其他人在做什么”等“生長痛”的時候,這便是企業該向團隊領導模式轉型的信號。

這正是馬云彼時引進關明生,開始阿里巴巴領導模式轉型的前奏曲。

這是一個企業管理變革的過程。當企業的掌門人決定啟動這種變革過程的時候,必須要做好兩件事:

第一,明確企業未來的發展方向。

這時,作為企業的掌門人,最為重要的是必須永遠有能力清楚地描述企業的藍圖,讓管理團隊看到未來的前景,并能忠誠于企業共同的目標。只有預先確定了企業的戰略規劃,才能建立一個合作的領導團隊。

作為家族團隊,還應該問問自己:我們還在堅持家族最初為企業發展制定的藍圖嗎?我們有沒有對其進行修正和完善,從而使之與時俱進?

第二,為企業建設一個管理團隊。

這時的企業掌門人,最為重要的是明確自己的角色,堅守自己最為擅長、且企業發展需要的關鍵領域,在參與式管理和集權式管理之間,找到一個理想的平衡點。

一個發展中企業的創始人必須問問自己:我到底想要什么?相信什么?公司究竟需要什么樣的管理模式?

組建家族企業團隊的工具

在家族企業里,不平等問題是一個主要的矛盾根源。對于管理團隊來說,這種矛盾可能表現在報酬差異、成員間的能力高下、各自的努力程度,以及彼此間的關系等等。一句話,只要團隊成員感覺到不平等,就很可能發展沖突。

2011年,張先生和劉女士把兩人聯手創辦的家族企業所有權和管理權成功地轉給了三個孩子。他們自己仍舊擔任公司董事會成員和指導老師。三個孩子像其它許多企業里的合作伙伴一樣合作得很好,經營的公司也在不斷地壯大。張先生告訴孩子們,他從自身的經驗中體會到,任何不平等的待遇——無論它是真實存在還是一種錯覺——都會給合作關系帶來嫌隙。特別是涉及到金錢的時候。他不希望這種事發生在他們身上。

張氏家族的三個孩子也意識到,雖然還沒到非解決這個問題不可的時候,但這只是一個時間早晚的問題。于是,在我們顧問的指導下,他們決定共同起草一份“合伙章程”,對合伙事項做了一個全面的闡述:著重說明了各自對自己的期望及以他人的期望;三個人各自在公司里承擔的職責;如何進行溝通、如何解決糾紛;說明了怎樣處理生意上的危機和個人危機等。

家族成員間的合作非常復雜,任何一個問題都可能牽涉到許許多多其他的問題。怎樣緩解和解決這些矛盾?我們的經驗是,在企業家族內部建立和應用一些有效的工具,來幫助家族團隊做得更好。這些工具主要包括4個:

第一,合伙章程。

這是為合伙領導人量身訂做的一種團隊工具。通過制訂書面章程,合伙領導人在還沒有迎頭遇到困難之前,互相了解彼此之間的期望,以及雙方合作的前景。

需要指出的是,這并非一個傳統意義上的合伙協議。它的作用不在于這個文件本身,而在于雙方在創建章程過程中的共同經歷。因為這個十分富有挑戰性的過程,要求人們在考慮將來的時候,徹底放棄過往的思維方式,從而可以檢驗家族成員間是否可以有效地開展合作。

第二,家族憲章。

總結世界百年家族的經驗,企業所有者會發現,隨著家族的壯大,生意變得日漸復雜,這時能給子孫后代的最重要的遺產,就是一份正式的、書面的《家族憲章》。

家族憲章闡述了家族相關利益者的權利和責任。它為有秩序的傳承提供了平臺;為家族決策提供了基準;為家族資源的分配、矛盾和分歧的解決建立了機制。它是維系家族內部的信任、和諧和家族事業持續的精神內核之所在。

第三,家族議事會。

這是在家族企業管理向團隊領導模式轉型時期,特別有幫助的一個工具。它是家族內部,特別是在領導權的實際交接過程中,交流溝通的主要手段。它可以幫助教導未來的、可能接班的家族后輩,如何把大家族的成員團結在一起,分享家族共同的價值觀。

第四,家族文化檢討會。

這是為那些整日為生意操勞,而沒有時間顧及在家族里為一些艱難抉擇做出有效選擇的企業主們,所量身定做的工具。它可以幫助家族企業計劃在推進的過程中,解決所有權問題。治愈那些可能具有破壞性的企業管理疾病和家族心理疾病。

如果從傳統的組織標準來衡量今天中國企業的創始人,他們無疑都具有作為企業領導者的所有必要條件:他們作為成功的經營者都有過輝煌的業績;他們的團隊成員也往往都是具有才干、經驗豐富的領導,許多都在各自的領域創建過杰出的團隊。但是,他們自身卻并非能形成一個偉大的團隊。

* 本文首發于《經理人》雜志2020年09月刊,作者系樂博學坊創始人、首席專家。

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-He
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