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李寧歸來

2020年09月17日 16:12

「提要」2017年伊始,先是TPG(德太投資)拋售李寧股票,后是瑞銀集團(USB Group AG)跟進,讓李寧股價兩度下挫,但在貝萊德、摩根大通及交銀國際的“背書”之下,李寧還是那個李寧——雖然,在“失落的四年”中,飽受輿論、媒體的拍磚,甚至還成為各商學院的反思題材,但是自2015年再現盈利,以及2016年上半年拿出1.13億凈利潤業績之后,李寧再次回到了臺前。

盡管安踏、匹克、361度繼續保持本土體育品牌的前三把交椅,但是李寧的反攻已經正式開始,它的第一仗,首先在電商渠道上打響。過去的2年時間,本土體育品牌在天貓平臺上,無論競品如何做足攻略計劃,李寧不僅做到了第一,而且還在拉開和對手的差距。所謂得“天貓者,得天下”,李寧正在一個全新的戰場上滿血復活。

也許,今天的李寧遠不是那個巔峰時期的李寧,在重新奔跑中,道長且阻,但是如果李寧繼續相信自己的戰略,并作務實而聰明的策略和戰術安排,重新奪回本土體育品牌市場第一,并非夢囈。

■ 總策劃/本刊編輯部

■ 執行/沈偉民

李寧再造李寧 在以聚焦運動、聚焦零售、聚焦中國市場等構成的“三個聚焦”戰略,以及專注核心業務、改善營銷和產品規劃模式、改造業務模式等構成的“三步走”策略之下,李寧通過全渠道業務變革和“互聯網+運動生活體驗”,艱難地重回本土體育品牌的競爭序列。重新再現江湖的李寧,不再是傳統李寧,成了互聯網李寧。

■ 文 / 沈偉民

2017年伊始,李寧①連續遭遇兩起持股股東的減持。

先是TPG(德太投資)1月17日公布消息,計劃向市場配售1.14億股李寧股份,占已發行股本約5.7%,最多5.47億元,每股配售價介于4.73元至4.8元,較1月17日收市價折讓2.8%至4.3%,相關股份有60天限售期。據港交所披露權益表示,TPG現持有李寧2.8億股,占約14%股權。

TPG拋售的這1.14億股由誰接手,本文截稿之前尚不得而知,但受減持消息影響,當月18日李寧股價收報于4.87港元,下跌1.42%。

之后,李寧的另一股東瑞銀集團(USB Group AG),在2月1日也跟進減持李寧346萬股約0.17%,每股作價4.890元,總值1692萬元,最新持股量降至4.99%。和TPG拋售影響不同的是,瑞銀集團拋售股票的當日,李寧股價以4.94港元開收盤持平,但第二天報收,則較前一天跌去2.83%。

股東減持套現是資本市場上的正常行為,相對而言,也會波及股價變動,但重要的是,被股東減持股票的上市公司,正在發生什么?

根據交銀國際去年11月的一份研究,認為李寧目前已經處在“王者歸來”的階段,并預計李寧“將于2017、2018年分別實現核心凈利潤人民幣6.9億元和人幣9億元,繼2015年實現扭虧為盈后,最終結束2012~2014年的虧損局面?!?/p>

交銀國際對李寧的“確信”有七大理由:

1、被忽略的品牌傳承;

2、顯而易見的產品研發能力;

3、實惠的品牌定價:

4、線上滲透率的穩步提升;

5、可聚焦品牌建設的輕資產模式;

6、有利的行業背景;

7、有鑒于此,2017~2018年公司盈利水平將顯著回升。

事實上,和急于套現的TPG、瑞銀集團相比,貝萊德(Blackrock,Inc.)、摩根大通(JPMorgan Chase & Co)則在交銀國際對李寧發布利好分析的同月,先后入場獲取了李寧的股票籌碼。其中:貝萊德耗資705.47萬港幣,增持李寧125.55萬股,變動后持有權益9817.5113萬股,于李寧已發行股份占比5.05%,而摩根大通則耗資6171.043萬港幣,增持李寧1096.1萬股,變動后持有權益9915.7812萬股,于李寧已發行股份占比5.09%。由此,貝萊德和摩根大通都成了李寧股東群中的主要股東。

因此,在貝萊德、摩根大通及交銀國際的“背書”之下,TPG、瑞銀集團的減持套現,可被視為一種“借機就收”,但是,這又恰恰反映李寧可能正處在向上態勢中。

重返競爭

在中國,沒有一個本土體育品牌像李寧那樣需要“生命承受如此之重”。也許,其他品牌能倒,而李寧卻不能,因為李寧是一面大旗,承載了很多中國人的體育夢想。

如果僅從財年角度②,2008年北京奧運至今,算起來,李寧共經歷了三個時期。

第一個時期是2008年到2010年,可稱之為“奧運福利階段”,在這三年中,李寧的業績呈現一波急速增長的態勢,公司實現凈利潤分別為7.21億、9.45億、11.08億。

之后的2011年到2014年的第二段時期中,正是李寧自2004年上市以來,也是公司歷史上最困難的“失落的四年”。公司2011年的凈利潤猛降至3.86億,2012年則出現首次虧損,虧損額逼近20億,2013年稍有好轉,但依然虧損為3.92億,2014年虧損又再一次放大至7.81億。

“失落的四年”,李寧不僅遭遇媒體輿論的“口水”,同時也成了各商學院的反思案例。輿論的習慣,不是錦上添花就是落井下石,李寧也無法抱怨為什么輿論對其缺乏寬容。除此,令李寧如芒刺背的是,安踏這個曾經的“小弟”正是利用這段時期,成功實現了對“大哥”李寧的反超。安踏選擇的時點正是李寧巨虧的2012年。當年,安踏以營收76.2億,超過李寧的67.4億,第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。

鐵打的營盤流水的兵。在“失落的四年”中,所有的人都可以離開公司,但是只有一個人不能走,這個人就是創始人李寧自己。在李寧的營帳中,先是原CEO張志勇管理團隊中的首席運營官郭建新、首席市場官方世偉及電子商務部總監林礪出走,再是張志勇本人離職,之后的接任者—全球私人投資公司TPG的合伙人及大中華區負責人金珍君(韓裔美國人),為李寧制定新的戰略之后,由于在短時間未能見效,結果也成為一個離開者。之后,傳出有西班牙籍的職業經理人準備接棒CEO職位,但后來的現實是,李寧還是一個人走上了拯救之路。

除了在公司董事會擔當執行主席職務之外,李寧本人又分別在2014年3月和2015年3月分別兼有執行董事和代理行政總裁,這意味著李寧實際從2014年開始重新回到了第一線。

當時,對于李寧的重新出山,很多人持謹慎態度。體育用品觀察人士馬崗就公開表示,“非常時期,除了李寧本人,公司整個管理團隊沒有更合適的人了”。他認為,李寧3年是有可能走出低谷的,但體育用品市場格局已不再是李寧一家獨大,所以也不樂觀。

馬崗的預期被證明是正確的。李寧2012年陷入虧損,到2015年實現1400萬微盈,恰好就是3年,而且在去年8月,李寧官方宣布僅上半年就已經實現1.13億凈利潤,看來,在即將公布的2016年年度的業績中,李寧的業績曲線很可能進一步上揚。

如果將李寧2015年的業績由負轉正,視為李寧的第三個階段,那么這個階段已經可以用“復蘇和回歸”來概括。當然,除匹克(2016年12月2日從港交所退市)之外,和安踏、特步、361度三個本土主要的競爭對手相比,在盈利絕對值上,李寧和它們還有距離,但從盈利增勢來看,李寧和它們已然一致。這一趨勢,也將重新恢復李寧的信心,甚至不排除李寧在未來的某一時段中有超越對手的可能。

從神壇跌落,到生死交錯,李寧到底如何逐漸恢復“體能”呢?

鷹的重生

“要領導一個復雜的企業需要天才般的能力,光這一點就足以說明高層管理者實際上處在深刻的危機中,至今沒有一個可以普遍適用的解決方案……靠天才的首席執行官并不是解決企業未來的方案?!睔W洲管理學專家弗雷德蒙德·馬利克(Fredmund Malik)的這段話,很值得李寧玩味。

從嚴格意義上,除了李寧本人之外,李寧公司實際經歷過三任“首席執行官”。第一任是陳義紅,在李寧公司扎根14年之后,陳義紅從李寧手里取得了Kappa授權,獨立開創了中國動向,而在陳義紅走之前,正是他向李寧推薦了1992年以出納身份加入公司的張志勇,后者成為公司的第二任CEO。

在張志勇主政公司期間,重視以銷售渠道拉升銷量。2003年,李寧公司銷售突破10億元。2004年,李寧公司在香港上市,成為首家內地體育用品公司的香港上市公司。其后,又借助奧運營銷,張志勇不斷對業績高度發出沖擊,到了2010年,公司營業收入突破10億大關。截至2011年底,李寧常規店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家,安踏門店數為8075家。張志勇甚至做出了這樣的規劃:在2013年將門店數量增加到10000家。

但到了2011年財年結束,形勢徹底逆轉,李寧業務出現嚴重下滑,2012年上半年,更是關掉了1200家店,全年關店數量達到1800余家。張志勇的激進戰略,最終令公司遭遇滑鐵盧。

至少在2012年7月之前,作為公司創始人的李寧,成了一個隱形富豪,有傳他在香港過著幾近退休的生活。也許在當時的李寧看來,張志勇在公司20年的表現、戰績,已足夠成為一名優秀的“首席執行官”,因此可以完全放手、放心。不料,張志勇能夠保障公司的過去業績增長問題,卻不能解決公司的未來。

其后,隨著張志勇的黯然離職,李寧不得不提前結束自己的“退休生活”而重返公司,他面臨的問題:如何解決爛攤子,公司的下一步又往哪里走?

此時,李寧迎來了第三任的“首席執行官”,即前文提到的金珍君。金珍君是以公司執行副主席兼執行董事的身份,代理行政總裁一職,其具體職權范圍是:負責內部事務發展與運營。為此,李寧當時對外稱,這是公司“轉型期間最好的組合”。

金珍君來歷不小,他曾經先后幫助過韓國戴爾和廣匯汽車實現業績幾何級數的增長,還幫助當時的達芙妮鞋業走出一段困境。據說李寧只和金珍君在茶館里聊了一次,就對其心悅誠服。2012年1月,在TPG購入李寧13%的股份,金珍君率領團隊進入公司,7月,李寧以其在董事局的身份,委托其代理履行CEO的職權。

面對張志勇離職后留給公司的戰略模糊、人事震蕩、產品創新乏力、庫存堆積等窘境,金珍君提出了“三個聚焦”戰略和具體的 “三步走”策略。

“三個聚焦”戰略就是:聚焦運動、聚焦零售、聚焦中國市場。

“三步走”策略是指:第一步,在6~12個月內,著力解決存貨、成本、組織執行能力、渠道、專注核心業務和改善營銷效率等短期問題;第二步,1~2年內,改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式,以鞏固公司在內地市場的地位;第三步,2~4年內,著手改造業務模式,在滿足消費者品牌體驗的同時,提高零售效率和投資回報率。

在金珍君的指導下,2012年下半年,李寧開始擴大直營業務,直營銷售占比20.8%,到2014年6月,直營銷售占比38.3%。但遺憾的是,戰略效果需要一段時間來反映,而財務性反應又總是滯后,因此從表面而言,“三步走”策略對李寧的股東、投資者缺乏說服力。數據顯示,2012~2014年期間,李寧公司的業績一直處于虧損狀態,3年的虧損金額分別為19.79億、3.92億和7.81億,累計超過31.52億。

2014年3月,伴隨著李寧的回歸,金珍君也在同一時間辭去了公司代理行政總裁一職,但仍留任董事會執行副主席及執行董事。李寧重新掛帥后,公司品牌口號也從一度的“讓改變發生”,重新改回“一切皆有可能”。2015年7月,李寧公司發布公告,稱金珍君因追求其他業務承擔而辭任該公司執行董事及執行副主席,由此,金珍君淡出公司。

事實上,正是金珍君當初給李寧制定的“三步走”策略,幫助李寧在生死交錯之際,進行了鷹的重生,使得李寧現在可以在市場上有潛力再搏一次。

再咀嚼弗雷德蒙德·馬利克的話,其實是說,首席執行官是不是天才并不重要,重要的是,首席執行官要能夠解決公司深刻的危機,提出明確有效的戰略思維和行動綱領。

“三個聚焦”戰略和“三步走”策略,為李寧提供了一張清晰的經營方向和行動的路線圖,李寧要做的,就是沿著這張圖的索引,進行加速度。

扭虧為盈

“企業應該確保最低必要利潤,但是如果追求利潤最大化,對企業來說就十分危險。最好的企業應該是可持續發展?!豹q太人、世界管理學之父彼得·德魯克(Peter F.Drucker)將猶太哲學融合到了企業管理學之中,并提出了這樣的思考。然而,這個思考一直就是全球商學院的爭議課題。

此前,李寧為什么會遭遇滑鐵盧?是否和追求利潤最大化有關?現在的李寧,如果只是“確保最低必要利潤”,那么一定是可以化險為夷,甚至有機會謀求“可持續發展”。

先看李寧如何做到“確保最低必要利潤”?

2016年3月17日,時年53歲的李寧攜著公司首席財務官現身業績發布會。與前幾次相比,這一次李寧的底氣更足,皆因連續虧損了三年的李寧公司,終于在2015年實現了盈利。

年報顯示,在2015財年中,李寧公司的年度收入同比增長17%至70.89億元,凈利潤1400萬元。與2014年虧損6.43億元相比,李寧這一國民品牌似乎重返正途。但是,盈利究竟從何而來?難道李寧真有瞬間點石成金的魔力嗎?

事實上,李寧的這一次扭虧和實現盈利主要得益于,將旗下紅雙喜品牌10%股權出售所得到的凈收益。2015年10月25日,李寧就宣布擬出售紅雙喜10%股權(李寧公司持股紅雙喜的比例從57.5%降為47.5%,仍為紅雙喜的最大股東),并將產生收入約1.25億元。正是這1.25億的資產性收入,帶動了公司實現1400萬的“最低必要利潤”。由此可見,李寧在整個2015年實際上還處在調整變革階段。

按照財報中董事會的闡述:2015年正值李寧成立25周年,這一年中,公司成功實現扭虧為盈的目標,多項經營指標獲得改善。同時,成功借助互聯網+特色平臺,創造跨界合作機會,為公司傳統經營模式帶來新突破,并“以顧客熟悉的消費方式為切入點,以其慣用的社交平臺輿論造勢,打破傳統媒體宣傳手法的資訊單向性,打造分享交流平臺,令消費者對李寧品牌的體驗不僅局限于產品本身,更加深入其日常生活?!?/p>

盡管從財務角度,李寧2015年的盈利更多依賴于“賣資產”,但必須看到的是,公司正在努力執行“三個聚焦”戰略和踐行“三步走”的策略。其中,受益于渠道擴張更加均衡,李寧公司的零售、批發及電商業務收入均實現雙位數增長。2015年,李寧公司提高直營店鋪銷售和盈利能力、加強與渠道合作伙伴的長期合作關系,以及拓展電商業務使毛利增加和開支比率下降,成為實現盈利的幾大原因。

財報數據顯示,2015年,李寧公司的銷售網絡恢復擴張,截至年底,銷售點增加了507個,總數6133個,而經銷商銷售點凈增加194個,李寧品牌產品于整個平臺(含電商)的同店銷售量也有所增長。同時,積壓庫存也得到了改善,在直營銷售點凈增313個的情況下,李寧公司的存貨原值仍降低20%。

其實,在宣布2015年實現盈利的發布會上,李寧并不是很興奮,而是直言很累,“我看的不是今年(2015年)能否繼續盈利,而是明年后年(2016年、2017年)以及持續的盈利能力”。 李寧的想法和彼得·德魯克的指導思維如出一轍。

2016年2月,李寧曾經表示:“大的轉型現在已經結束了”,在經歷轉型之痛后,李寧已經形成了互聯網+運動生活體驗提供商的新轉變,推進“李寧式品牌體驗”新商業模式。那么,李寧到底如何進行“互聯網+”呢?

對于“互聯網+”,李寧曾經表達過三個“理解”:第一、我們現在要做的就是如何去把移動互聯的技術,能夠帶入到我們整個生意的過程中,帶入到參與體驗、運動體驗,這才是發展方向;第二、整個行業必須突破同質化瓶頸,對此,我們找到了方向,這就是“互聯網+”,它給了我們很大的想象空間,在“互聯網+”時代,傳統產業不是被顛覆,而是全新升級;第三、“互聯網+”概念的實質是資源的配置、供需關系、供給效率等的重構?!?/p>

按照李寧三個“理解”的邏輯,實際上和此前“三個聚焦”戰略以及“三步走”策略具有高匹配度—李寧希望用“互聯網+”手段,不僅革新產品,而且革新以往的營銷、運營模式。具體方面,是在產品、渠道、O2O模式、跨界合作、消費者互動方式上以及數字化生意平臺的構建上發力,打造一個“數字化的生意平臺?!?/p>

數字化智能裝備實現突圍。智能化產品和產品的數字化,被李寧認為是在“互聯網+”實現突圍的一條途徑。

“移動互聯網興起后,用戶的消費行為往往基于體驗和場景,而不再是孤立的決策。以數字化獲取用戶信息、數據,不斷了解用戶潛在的新需求,才可以更精準地創造產品、推送服務?!?/p>

說到做到,李寧頻頻與互聯網大咖接觸,充分發揮互聯網+的跨界和無限的想象空間,并逐一落地。在2015年7月,李寧攜手小米生態鏈企業華米科技在京正式發布“烈駿”和“赤兔”兩款智能跑鞋,打造“專業裝備+智能硬件+移動互聯網+數據分析分享”四維一體的立體智能平臺,為消費者提供多元化的跑步體驗。而其199和399的“顛覆性價格”,也讓更多中國消費者輕松享受到智能跑步生活。

不僅如此,李寧還推出了智能足球、智能羽毛球拍、“小強”籃球鞋等多款新品,或嵌入芯片模塊主推智能化,或基于互聯網渠道兜售高性價比。

種種跡象表明,李寧沒有停下基于產品數字化產品體驗的探索,李寧本人也向外透露:將會量產上市智能的服裝產品,“通過傳感器和一些數字分析,衣服可智能感應心臟、心跳、血壓、肌肉等表現,指導用戶運動”。

數字化生意平臺驅動銷售?;貧w之后,李寧帶領公司布局“互聯網+”,將電商融入公司的核心業務。按照李寧的計劃,李寧品牌產品來自電商業務的收入占集團總收入,要在未來三至五年內做到20%以上。

但是,李寧從不把電商定義成“電子商務”,電商不僅是線上銷售平臺,更重要的它是“線上”、“線下”生意組合的重要組成,是與消費者互動和提供品牌體驗的平臺,其作為平臺的商業洞察優勢也越來越顯著。在李寧的驅動下,電商只是一個大計劃的開始,“線上線下的通關”實現庫存共享才是李寧要的數字化生意。

李寧布局的“互聯網+”已經拓展到了物流,他深知,得物流者得天下。2015年12月,李寧與京東達成合作,京東物流為李寧提供從產品到門店的整體物流解決方案,實現京津地區866個區縣門店實現貨品“次日達”。這不僅整體提升零售運營效率,也為全方面推進其O2O戰略打下了基礎。

“互聯網+”也給李寧的粉絲帶來了不同以往的零售體驗。在“烈駿”和“赤兔”兩款智能跑鞋銷售中,李寧首次采用“線下體驗線上購買”的O2O銷售模式,消費者可在全國上千家李寧店鋪接受專業指導,體驗李寧智能跑鞋并下單購買,再由電商統一發貨配送。

首發之后,產品采用李寧官方網站、李寧天貓旗艦店、李寧京東旗艦店和小米網同步發售的網絡銷售形式,形成電商平臺的大格局。

多維度力圖拼取全新價值。李寧還開通了微博,僅一年就攢了200多萬的粉絲,溝通方式更是與時俱進,“美國隊長”,“猴賽雷”,他為自己的產品站臺,為贊助的隊伍加油,他深諳真誠、本色、實效、互動的互聯網+溝通真諦。

“移動互聯網興起后,用戶的消費行為往往基于體驗和場景,而不再是孤立的決策,我相信未來的趨勢是人們追求一種運動體驗,這也是未來中國城市體育的消費趨勢?!崩顚幵硎?,“互聯網+”的時代,要以“運動體驗”為核心重構競爭力,“研發智能跑鞋,最根本驅動力就是用戶需求,跑步愛好者希望實時記錄數據,跟別人分享”。

“開設品牌體驗店是2015年確定以‘創造李寧運動體驗’為新商業模式后的戰略舉措之一?!崩顚幍淖龇ㄊ?,從產品、渠道、品牌體驗等多維度全力打造“李寧運動體驗”。

“體驗戰略”首先帶來的是“實體店玩出了新花樣”。2015年8月,李寧將其在北京王府井的旗艦店三層改造為“iRun跑步俱樂部”,使購物、健身、社交,完成一站式體驗。

隨后,2016年2月,李寧又開設了上海大寧全新品牌體驗店。在李寧再次描繪“李寧運動體驗”的圖景時這樣說:“未來大家說‘參與體育’不再是過去簡單的一種感覺,而是真正會參與到某一項實際的運動當中。我們希望在產品研發方面能夠融入科技體驗、智能體驗,店面能夠提供運動、訓練體驗。同時能把O2O模式做成,將線上線下的業務更好地融合在一起?!?/p>

看來,李寧正在為企業可持續發展努力,而不僅僅只是為了簡單的轉虧為盈。

變革中途

放棄自身擴張的利益思維,轉而為了尊重消費者,低下頭來思考、變革、行動的李寧,進入2016年之后,反而再次獲得了回報。

2016年8月,李寧公布了當年上半年的業績。凈利潤達1.13億元人民幣,較去年同期虧損2900萬元有所改善,收入則上升13%,達35.96億元。這是自2015年度扭虧為盈及經營活動現金流轉正之后,保持的持續性盈利。尤其是,毛利率提高1.5個百分點,經營現金流倍增至3.46億元人民幣,以及運營資金狀況也逐步在改善。另一個利好消息是,以吊牌價計算,在當年9月份針對2017年第二季度訂貨會上,獲得了高單位數的增長。

通過兩次盈利的結果,現在基本可以總結李寧在前半程變革的經驗,主要集中在兩個方面:第一、全渠道業務變革;第二、互聯網+運動生活體驗。

全渠道業務變革。2016年上半年,在整體電商行業增長率大幅度放緩的情況下,李寧電商業務銷售額仍舊維持高位增長,并在此基礎上進一步探索和實現數據化運營。從公告中可以看到,李寧主要有以下兩個聚焦點:

促銷推廣及整合會員平臺。李寧正在完成線上線下會員一體化建設,通過會員整合和積極尋求多渠道的跨界合作,從而引進更多營銷資源和時尚元素,增加并設計與市場相匹配、更多互動體驗的促銷活動方案,推動新品銷售占比和售罄率。

O2O全渠道庫存一體化系統平臺。實現線上或線下某店下單,區域性物流中心(RDC)、全國性物流中心(NDC)或其他線下店發貨的運營模式,打通庫存壁壘,實現商品歸屬,從以物理位置為標準,向以銷售實現為標準的轉化。這有效改善了庫存結構、庫銷比,提高產品周轉速度和運營效率,為未來一體化的商品管理和營銷活動埋下伏筆。

互聯網+運動生活體驗?;貧w之后,一向低調的李寧開始主動拋頭露面。2015年上半年,有媒體曾報道,李寧帶著渠道團隊拜訪了上海廣州等地的商超集團,包括大潤發、廣百、上海百聯等,達成了多項連鎖網點、線上線下融合銷售等渠道合作協議。李寧的意圖,就是從傳統體育裝備供應商轉變為“互聯網+運動生活體驗”服務提供商。這一轉變,實際蘊含了針對產品、營銷、消費者體驗等三個維度:

產品創新。之前,李寧產品主要通過專業渠道銷售,2016年開始,在新品研發、賽事推廣和贊助資源等配合下,電商平臺建立,并逐步探索與線下渠道的融合。在這樣的背景下,李寧對其新品做出了詳細的營銷策略,尤其是對電商平臺的消費者建立了會員全生命周期體系,通過等級、積分體系的建設,建立客戶全生命周期體驗,為新品的銷售提供老會員保障。

營銷創新。依托跑步產品矩陣+智能生態平臺雙引擎,并輔以線上線下的整合營銷,李寧重新樹立跑步的專業產品形象,從而加深跑者的認知和選擇。具體做法分三步。首先,圍繞核心產品的創新性整合營銷。以“超輕十三代”跑鞋為例,李寧利用大數據分析,將廣告精準投放至約1400萬目標跑步人群,視頻播放總量達到4514萬次;其次,深化跑步智能生態系統。目前,已有超過70萬跑者使用智能跑鞋,李寧通過融合智能產品、專業實體體驗渠道和移動互聯網大數據,在線上線下實現溝通互動;最后,與多品牌聯合舉辦李寧10公里線上跑步聯賽,擴大影響力和參與度;并通過線上營銷活動直接拉動跑者進入電商購買,帶動銷售。

體驗創新。持續推動旗艦店內跑步Corner、李寧iRun俱樂部和李寧跑步品類店的開設,并配合銷售部門的多店型策略進行針對性產品規劃和鋪貨。

如果說,2015年李寧轉虧為盈,有賴于變賣部分股權資產,那么2016年上半年,實現更大的盈利,則全部來自于經營性收入,也就是銷售產品所得。從這個角度,說明李寧在前半程所做的全渠道業務變革,以及互聯網+運動生活體驗,應該是正確的選擇。

那么,現在的李寧經營性收入的主要得益在于何處?在李寧全渠道業務變革中的所謂“線上線下會員一體化”正是關鍵,而線上更是關鍵中的關鍵。

網銷冠軍

盡管本文聚焦在李寧,但中國本土體育用品市場不會是李寧一個人在奮斗。李寧想到的線下線上一體化,對手也在做不同的攻略。如果將東山再起的李寧放在行業中,又是如何一種光景?

從目前線下門店數量比較而言,李寧的門店總量弱于安踏、特步、361度,但李寧計劃重新開店以及整合現有門店的計劃總量,基本上與特步、361度持平,相比之下,安踏計劃做到8600~8700家的擴張,顯得更為突出。但顯然,李寧的興趣并不在線下,而是線上。

從運營方式來看,李寧、特步、安踏對電商業務,都采用自主運營方式,而361度先前將電商業務外包給多一度(泉州)電子商務有限公司,目前已經收購該公司80%股權。

從電商業務占收入的比例來看,其中李寧的電商業務2015年起快速增長,公司預期未來兩三年內電商業務將占總收入的20%;特步對于電商業務重視度亦非常之高,目前收入占比已提升至15%左右,且善于打造“爆款”;安踏未披露電商業務的占比情況,但預計截至2016年底安踏主品牌10%的銷售將由電商渠道貢獻;而361度曾于2014年報公布其電商業務收入占比約為10%,且仍在快速增長。

電商的另一個問題就是,線上線下渠道利益左右互搏的問題,而李寧提出的是一體化。李寧不允許經銷商和分銷商在線上售賣當季新品;安踏規定,第三方線上零售商、線下分銷商需獲授權開設及經營線上店鋪;特步則選擇了和分銷商聯合的O2O模式來合作運營,即消費者訂購的產品由其附近的店鋪交付,客戶亦可從實體店訂購產品,然后可從線上平臺或備有存貨的其他分銷商處交付;361度規定,未經批準,分銷商不得通過由其本身或任何第三方開發的電子商務平臺銷售公司產品。

不管運營方式也好,還是線上線下渠道分配也好,總之,線上的經營銷售數據是最好的解釋。根據淘數據、億邦動力的整合數據,以2015年7月至2016年10月在天貓平臺的數據時間段,可以發現四家本土主要體育運動品牌之間,存在著巨大的差異。

以2015年7月~2016年10月為時間維度,在天貓平臺上,李寧的銷售金額達到了約合7億,安踏約合5億,而特步、361度則分別約合3.5億、2.6億,顯然,李寧將電商融入公司的核心業務之后,成績明顯。

所謂“得天貓,得電商;得雙11,得電商天下”。李寧在包括2015年“雙11”的整個月度中,僅天貓平臺就拿到了約合1.1億的收入,第二名的安踏則為0.67億,而在2016年“雙11”的一天,李寧再次突破,僅一天之內就拿到1.8億收入,并蟬聯本土主要體育運動品牌中的冠軍。

那么,李寧在以天貓平臺為主的電商渠道上,是否單純依靠新品、打折促銷來刺激網銷?

在“雙11”這個關鍵的時刻,“新品、舊品”的占比,可以反映公司在“雙11”利用電商渠道清庫存和推新品之間的側重關系。根據四家本土主要體育運動品牌產品的新品、新品占比預售數據來看:李寧預售的新舊產品占比較接近,而其余三家更多的是通過新品銷售來驅動,但為什么它們意圖通過新品銷售,仍然未能超過李寧呢?唯一的解釋是:要么是網上的消費者更鐘情于李寧的產品,要么是李寧的網上折扣促銷力度更大。

真相在于四家公司的折扣。根據分析機構聚桐的跟蹤,2016年“雙11”的這一天,李寧產品的折扣率為46.68%,而安踏、特步、361度,分別為51.44%、47.23%、48.47%。也就是說,在折扣率上,安踏為第一、李寧的折扣率是最低的。根據這一事實依據,說明在天貓平臺上,李寧獲得的銷量第一,不是依靠折扣促銷形成的,尤其是在這么高的舊品銷售比例下,完全得益于李寧回歸后所打造的粉絲基礎。

李寧在本土主要體育運動品牌網銷上暫居第一,固然可喜,但也存在一個隱憂,就是其網銷上高比例的舊品,實際反映了其庫存沒有得到完全消化。盡管,網銷是一個快速消化渠道,但物極必反,等消費者熟悉了套路,也會有不買賬的一天,表面上,另外三個對手在網銷水平上暫不如李寧,但他們新品占比都超過70%以上,需要知道的是,網絡消費存在很大的變動,潮流變遷更是常態,而不斷推陳出新,可以長期對網上消費者形成粘性,這是李寧必須反思的。

當然,李寧產品也在不斷創新,尤其是還推出了一些帶有芯片的智能跑鞋,但這類運動鞋,是否形成了一個集群的消費效應?有網友爆料,其在購買李寧智能跑鞋之后,還特意將鞋里芯片去掉,理由很簡單,現在很多手機、可穿戴等電子產品,本身都有監測運動的數據軟件,而李寧的智能跑鞋反而顯得有點多余。

除此,網銷不代表公司運營能力的全部,李寧還需要認真對比和對手的整體差距。

道阻且長

從盈虧角度,李寧已經事實復蘇,但運營質量還需提高水平。

以2016年上半年財務數據而言,除了收入、凈利潤上和安踏、特步、361度尚有距離之外,在銷售凈利率、存貨周轉率、凈資產收益率、投入資本回報率、資產負債率、融資開支等運營質量上也依然有著較大差距。

銷售凈利率。從自身歷史角度,李寧的銷售凈利率呈現快速好轉和增長趨勢。以2014年~2016年的中報橫向比較,2014年度中報顯示的銷售凈利率為-17.93%,2015年中期顯示為-0.01%,2016年中期則上升為4.13%。

但是,如果行業比較,李寧的銷售凈利率則相形見絀。經過對比發現,四家本土主要體育運動品牌中,2016年中期的安踏達到了18.92%,即使和特步、361度相比,也有-4.18%、-1.59%的差距。其實在銷售毛利率指標上,李寧并不比對手遜色,僅比安踏47.88%低1.23%,但比特步、361度都要高,這就說明李寧的營業費用、管理費用、財務費用等期間成本過高,從而抵消了部分收益空間。

存貨周轉率。以李寧2014年-2016年的中報歷史比較,在存貨周轉率方面波動差異不是很大,基本在1.70~1.95(次)區間內游動,但是相比安踏、特步、361度的存貨周轉率,李寧這一存貨周轉指標不佳,前三家分別為2.83(次)、3.33(次)、2.61(次),而李寧則為1.93(次)。

存貨周轉率反映了企業銷售效率和存貨使用效率。在正常情況下,如果企業經營順利,存貨周轉率越高,說明企業存貨周轉得越快,企業的銷售能力越強,營運資金占用在存貨上的金額也會越少。因此,相比對手,李寧的庫存消化能力有待進一步提高。

有意思的是,以前文提到的“本土主要體育運動品牌2016年雙11預售新品/新品占比”為維度,李寧的舊品占比最高,再以存貨周轉率指標為維度,李寧的指標又是最低,這就說明,在庫存量和對其消化能力上,李寧都處于行業弱勢,因此李寧控制庫存和去庫存能力尚待進一步努力。

凈資產收益率和投入資本回報率。以李寧2014年-2016年的中報歷史比較,凈資產收益率指標增速迅速,從2014年中期的-24.30%,到2016年中期實現3.5%的正增速,而投入資本回報率指標上,也從2014年中期的-16.77%,到2016年中期實現2.29%的正增速。但是,同樣在和其他四家本土主要體育運動品牌的對比中,李寧的凈資產收益率、投入資本回報率都處在最低水平,而安踏這兩大指標分別達到了12.92%、18.09%,即使是特步、361度,都比李寧多出1倍左右。這說明,無論是運用自有資本還是運用全部資本,李寧都還需要進一步提高效率和能力。

資產負債率。以李寧2014年-2016年的中報來看,資產負債率從2014年中期的一度高達58.65%,到2016年中期已經回落到47.98%。在四家本土主要體育運動品牌中,李寧的這一指標比361度(52.32%)略低,但比安踏、特步,則還是分別高出18.64%、9.88%,因此李寧的資產負債率在行業中仍然有偏高問題存在。但從2016年半年報顯示,公司現金及現金等價物為15.44億元,流動資產為53.74億元,而公司的流動負債和總負債分別為22.59億元和32.8億元,償債能力處于“尚可”。

融資開支。根據2016年半年報顯示,李寧上半年融資開支金額為7182.5萬元,而融資收入僅為434.3萬元。事實上,李寧的融資開支長期居高不下,2015年全年該項開支為1.39億元,而2014年更是高達1.53億元。融資開支長期高企,在一定程度上影響了李寧的業績。

根據李寧目前的狀況,李寧只是稍喘了口氣,但是道長且阻,公司尚未完全擺脫經營困境,未來的創新、變革還將遇到新的挑戰。

根據2016年底李寧在投資者電話會議上的表述,公司主要在兩方面改善其經營:

第一,將目標鎖定在中低端市場。之前李寧因定價過高而導致其品牌吸引力有所下降,面對種種情況,李寧采取了價格下降的策略,希望能以此重新回到低端市場。但是在這個過程中也不會放棄中高端市場。公司的定位是,希望李寧這個品牌能在低端和中高端都有競爭力。

第二,增開門店搶占市場份額。李寧方面還表示,前期李寧進行大幅關店,導致李寧的門店數量明顯少于同業內的其他品牌。所以,2015年新增門店數目超過500家,但是隨著新增門店的數量增長,2016年對開新店的需求就有所下降,但也有300家左右的新增店鋪。2017年新店數量將依照公司對店鋪數量的需求而制定目標。

從《經理人》理解的角度,我們認為,當初金珍君給李寧留下的聚焦運動、聚焦零售、聚焦中國市場“三個聚焦”的戰略,李寧在前期已經踐行,并收到了實效,因此李寧必須繼續堅守“三個聚焦”的戰略。就具體的執行而言,繼續避開正面和耐克、阿迪達斯在高端產品競爭中的沖突,運用性價比更高的產品,以及線上線下一體化的能力,先從安踏、特步、361度手中搶回、做強中低端市場中的規模,此外,即使在傳統門店上,已經創設了體驗店這樣的新模式,但由于門店費用的高企,如果重回過去進行所謂的規?;偁?,和對手比拼門店,一方面會占用更多的現金,同時也會追加硬性管理成本,因此應在自己目前已經最有效的長板—電商渠道上,對競品進行更多手段的市場擠壓,這樣反而可以做到輕投入而重回報。

如果李寧繼續相信自己的戰略,并做務實而聰明的策略和戰術安排,運營質量的提升,也只是后話了。

注釋:

①本文所稱“李寧”泛指李寧有限公司(Li Ning Co. Ltd.)。

②本文截稿之前,李寧尚未公布2016年度數據;所涉相關財務數據,依官方公布2016年6月之前經營數據為準。

*本文首發于《經理人》2017年04月刊

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